Share by http://sachvui.com

Share by http://sachvui.com

Công Ty Samsung Trân trọng gửi đến bạn cuốn sách này.

Phiên bản ebook này được thực hiện theo bản quyền xuất bản và phát hành ấn bản
tiếng Việt của công ty First News - Trí Việt với sự tài trợ độc quyền của công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam. Tác phẩm này không được chuyển dạng
sang bất kỳ hình thức nào hay sử dụng cho bất kỳ mục đích thương mại nào.

Share by http://sachvui.com
Original title:
Breakthrough Thinking: The Seven Principles of Creative
Problem Solving
Copyright © 1994, 1996 by Gerald Nadler and Shozo Hibino
All rights reserved.
Vietnamese language translation © 2009 by First News-Tri Viet
Published under arrangement with Gerald Nadler (agent for
copyright holders Gerald Nadler and Shozo Hibino).

BREAKTHROUGH THINKING
– TƯ DUY ĐỘT PHÁ –
Công ty First News – Trí Việt giữ bản quyền xuất bản và phát
hành ấn bản tiếng Việt trên toàn thế giới theo hợp đồng chuyển
giao bản quyền với hai tác giả Gerald Nadler và Shozo Hibino.
Bất cứ sự sao chép nào không được sự đồng ý của First News
và các tác giả đều là bất hợp pháp và vi phạm Luật Xuất bản
Việt Nam, Luật Bản quyền Quốc tế và Công ước Bảo hộ Bản
quyền Sở hữu Trí tuệ Berne.

CÔNG TY VĂN Hóa SÁNG TẠO TRÍ VIỆT – FIRST NEWS

11H Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, TP. HCM
Tel: (84.8) 38227979 – 38227980 – 38233859 – 38233860
Fax: (84.8) 38224560; Email: triviet@firstnews.com.vn
Website: www.firstnews.com.vn

Share by http://sachvui.com
SHOZO HIBINO
GERALD NADLER

7 Nguyên tắc giải quyết vấn đề một cách sáng tạo
và tối ưu
Biên dịch : Vương Long - Phương Trà
Hiệu đính: Phạm Xuân Mai
Viện trưởng Viện Phát triển Quản trị và Công nghệ Mới

FIRST NEWS
NHÀ XUẤT BẢN TRẺ

Share by http://sachvui.com

Lời tựa

Có thể nói rằng, Tư duy Đột phá (Breakthrough
Thinking) là “phần mềm dành cho trí não”, là những
nguyên tắc và quy trình mới để hoạch định, thiết kế, tái cấu
trúc, cải tiến và tìm giải pháp cho mọi vấn đề mà bạn gặp
phải. Tư duy Đột phá khai mở tầm nhìn về mục tiêu và
giúp bạn đạt được mục tiêu mà không phải mất quá nhiều
thời gian và nguồn lực vào việc thu thập các dữ liệu.
Tư duy Đột phá mở rộng quá trình sáng tạo đến các
hoạt động như xác định đúng các mục đích cần đạt được,
đề xuất nhiều phương án độc đáo, sáng tạo, và triển khai
các hệ thống cần thiết cho việc thực hiện giải pháp.
Với Tư duy Đột phá, bạn sẽ suy nghĩ thông minh hơn,
mà không phải mất nhiều công sức.
Có lẽ đã có hàng trăm quyển sách giới thiệu những giải
pháp tuyệt vời và những chương trình được xem là “chẩn
đoán căn bản” mà các công ty được điều hành tốt nhất hay
những người tỉnh thức nhất đã khám phá ra trong quá trình
đi tìm câu trả lời cho các vấn đề của họ. Nhưng có bao giờ
bạn thực sự học hỏi được từ đó, một cách chính xác, làm
như thế nào để tới được “mỏ vàng của sự sáng tạo” như sự
hứa hẹn chứa đầy ánh hào quang kia?

5

Share by http://sachvui.com
Tư duy ĐộT phá

Hàng triệu ấn bản sách loại này, mà sự phổ biến đi cùng
với sự suy thoái của niềm tin Mỹ, đã được bán ra tại Hoa Kỳ
và trên khắp thế giới. Tuy nhiên, những quyển sách được
viết công phu như vậy cũng chỉ đưa ra những đáp án mà
người khác đã tìm ra nhiều năm trước đó, và để lại cho bạn
những giải pháp hời hợt mà chỉ nhìn qua đã thấy không
thích hợp với hoàn cảnh của bạn.
Thật ra, tất cả những quyển sách đó chỉ tập trung vào
việc mô tả mà không đưa ra được nguyên tắc giải quyết vấn
đề hiệu quả. Người đọc chỉ thấy được những hình ảnh tốt
đẹp của các công ty năng động và các cá nhân thành đạt với
những sáng kiến vượt trội. Còn về cách họ làm, phương pháp
tư duy và những kỹ năng gì cần có để đạt được thành công
thì hầu như không được đề cập đến, hoặc nếu có cũng rất ít.
Hãn hữu, nếu có trình bày chút ít về cách tiến hành giải
quyết vấn đề thì tất cả những quyển sách trên đều lao vào
sử dụng tư duy phân tích được đưa ra cách đây 400 năm bởi
René Descartes và Francis Bacon, cha đẻ của khoa học và
phương pháp luận. Họ thường bắt đầu bằng câu hỏi: “Có
điều gì sai lầm ở đây?” thay vào đó, không có ai hỏi:
“Chúng ta đang cố gắng để đạt được điều gì?”, và cũng
không có ai cân nhắc xem các thông tin hay dữ kiện nào
đang ảnh hưởng tới giải pháp của họ.
Khác với những cách suy nghĩ trước đây, Tư duy Đột
phá sẽ cho bạn một phương pháp suy luận toàn cuộc, được
đúc kết qua 30 năm nghiên cứu về các phương pháp sử
dụng trực giác của những chuyên gia thành công nhất trong
việc giải quyết và ngăn chặn vấn đề.
6

Share by http://sachvui.com
lời Tựa

Có thể thấy rằng, gánh nặng về sự tự nhận thức dưới
góc độ con người cũng chính là điểm mạnh nhất của chúng
ta. Chúng ta có thể phải chịu đựng sự thống khổ trong sợ
hãi – khi nhận thức được sự thay đổi thường xuyên mà cuối
cùng sẽ đưa đến cái chết của chính mình. Mặc dù vậy, ít
nhất con người cũng được ơn phước tương đương khi có “ý
thức” cao hơn mọi giống loài khác. Hiển nhiên, “ý thức” đó
đã cho chúng ta khả năng suy nghĩ để thích nghi một cách
chủ động thông qua những ứng dụng trực tiếp năng lực của
bản thân để giải quyết vấn đề.
7 Nguyên tắc Tư duy Đột phá sẽ được lần lượt trình bày
cặn kẽ trong quyển sách này. Bạn hãy sẵn sàng để phát triển
và áp dụng chúng cho những thay đổi khả thi nhất ngay từ
hôm nay.
Bạn không cần ứng dụng cả 7 nguyên tắc cùng một lúc
mới có thể trở thành người có tư duy đột phá. Tuy nhiên,
bạn phải thấm nhuần toàn bộ 7 nguyên tắc và luôn áp dụng
ít nhất hai nguyên tắc cơ bản của Tư duy Đột phá vào việc
giải quyết mọi vấn đề: đó là nguyên tắc về Sự Khác nhau
Độc đáo và nguyên tắc Triển khai Mục đích. Nếu bạn
không chấp nhận sự thật rằng mỗi vấn đề đều khác nhau và
tiếp cận vấn đề theo tinh thần đó bằng cách luôn luôn đặt
câu hỏi về mục đích cần đạt được của giải pháp, bạn sẽ bị
bó buộc, thậm chí hoàn toàn đánh mất khả năng đột phá.
Nhiều nhà lãnh đạo tại Mỹ đang lao vào tiếp nhận và
ứng dụng các triết lý kinh doanh của người Nhật. Trong
khi đó, người Nhật lại tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề
của chính họ qua các mô hình hoạt động của người Mỹ và
7

Share by http://sachvui.com
Tư duy ĐộT phá

các quốc gia khác. Tuy nhiên, ít ai nhận ra rằng việc đơn
giản áp dụng cách thức giải quyết vấn đề của người khác
vào vấn đề của mình là tự làm hại chính mình.
Sao chép mô hình của người khác chắc chắn sẽ khiến
chúng ta tụt hậu thêm. Vì khi chúng ta đang lao vào áp
dụng thì đối thủ của chúng ta đã có những thay đổi và cải
tiến xa hơn, giúp họ đi trước chúng ta một lần nữa. Điều
bạn cần thực hiện không chỉ là đủ sức để cạnh tranh mà
còn phải vượt trội – để làm được điều đó, bạn phải áp dụng
Tư duy Đột phá.
Giới lãnh đạo Nhật Bản và quan sát viên các nước đều
cho rằng nước Nhật đang bước vào một giai đoạn mang
tính bước ngoặt:
Suốt thập niên 70 của thế kỷ 20 là thời đại của 3C: Sao
chép, Kiểm soát và Rượt đuổi (Copy, Control and Chase).
Người Nhật đã sao chép và ứng dụng công nghệ từ các nơi
khác, kiểm soát chất lượng để sản xuất sản phẩm tốt hơn và
rẻ hơn, đuổi kịp và vượt qua các công ty và quốc gia phát
triển bằng các sản phẩm chất lượng cao.
Bước vào những năm 80, tình hình thay đổi nhanh
chóng. Người Nhật đối mặt với thực tế rằng họ phải sáng
tạo ra những mô hình mới ngoài việc kiểm soát chất lượng
gắt gao. Đây là thời đại của 3I “Bản sắc, Sáng tạo và Cải
tiến” (Identity, Imagination and Innovation). Các nhà quản
trị Nhật Bản đòi hỏi từng bộ phận phải xây dựng và phát
triển một bản sắc riêng trong chính công ty của mình, được
đánh giá qua những sản phẩm độc đáo mà họ tạo ra.
Những năm 80 quả là thời đại của sáng tạo. Bước vào thế
8

Share by http://sachvui.com
lời Tựa

kỷ 21 với tình hình cạnh tranh quốc tế diễn ra mạnh mẽ
hơn, Tư duy Đột phá càng trở nên quan trọng. Cả hôm nay
và trong tương lai, chúng ta sẽ không có được sự đột phá
nào trừ phi chúng ta biết tìm chúng ở đâu và biết suy nghĩ
một cách khác biệt khi tiếp cận từng vấn đề cụ thể.
Nhiều người lao vào thu thập hàng núi thông tin và
nhận ra quá trễ sự vô dụng của những dữ liệu thừa trong
quá trình đi tìm giải pháp cho vấn đề. Hoặc, họ áp dụng các
giải pháp mà người khác đã phát minh ra và từng áp dụng
thành công trong những tình huống hay vấn đề hoàn toàn
khác với của họ.
Từ những thực tế này, chúng tôi có những lý do cấp
bách và thuyết phục để giới thiệu với bạn Tư duy Đột phá.
Tất cả chúng ta đều có thể sử dụng Tư duy Đột phá để tìm
giải pháp tối ưu cho các vấn đề của cá nhân hay tổ chức
của mình.
Tư duy Đột phá mang lại những lợi ích sau:
- Nhận diện đúng vấn đề và xác định phương cách thực hiện.
- Tập trung vào các giải pháp trong tương lai, không phải
vấn đề hiện tại.
- Tháo dỡ những rào cản để tiếp cận những giải pháp
đơn giản.
- Yêu cầu thu thập dữ liệu ít nhất, vì thế chữa trị được
căn bệnh “phân tích và mổ xẻ”.
- Đưa ra những giải đáp mang lại lợi ích lớn hơn về chất
lượng, lợi nhuận kinh tế và quỹ thời gian.
9

Share by http://sachvui.com
Tư duy ĐộT phá

- Đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn để tạo ra những lợi
ích đó.
- Thúc đẩy tư duy sáng tạo và những thay đổi chính yếu.
- Cung cấp những giải pháp dài hạn.
- Tập trung thực hiện hiệu quả các giải pháp.
- Xây dựng những nhóm làm việc tự nhiên, lâu dài và các
mối quan hệ cá nhân.
- Giúp bạn có cái nhìn toàn diện, chính xác trong việc
giải quyết và phòng ngừa các vấn đề phát sinh.
Hơn thế nữa, Tư duy Đột phá còn giúp bạn tránh được
tám sai lầm cơ bản thường gặp trong quá trình giải quyết
vấn đề:
1. Đưa ra những nhận định chủ quan.
2. Áp dụng cách tiếp cận vấn đề không phù hợp.
3. Mời người cộng tác không cần thiết.
4. Lao vào giải quyết những vấn đề không phải là trọng
tâm.
5. Tính toán sai lầm về mặt thời gian.
6. Áp dụng chế độ kiểm soát không thích hợp trong quá
trình tìm kiếm giải pháp.
7. Cho rằng mình đúng trong khi chấp nhận một giải pháp
sai.
8. Sai lầm bác bỏ một giải pháp đúng.

10

lời Tựa

Những lợi ích này sẽ đến khi bạn áp dụng 7 Nguyên
tắc và bắt đầu đạt được những kết quả đột phá. Nhưng “đột
phá” có nghĩa là gì?
Thứ nhất, đó là một sáng kiến bất ngờ, một khoảnh
khắc bừng sáng của trí tuệ hoặc sự vỡ ra một điều gì đó thật
thú vị. Đây là cách hiểu thông thường nhất về “đột phá”.
Thứ hai, đó là một giải pháp mang lại những kết quả
lớn hơn, ý nghĩa hơn. Nếu bạn có thể đạt được chất lượng
và lợi nhuận kinh tế lớn hơn từ cùng một số tiền và thời
gian, đó là một sự đột phá.
Cuối cùng, và thường bị bỏ qua nhiều nhất, đột phá là
hành động biến sáng kiến thành thực tế, là việc thực hiện
một hệ thống hoặc một giải pháp vượt trội. Thậm chí, sáng
kiến tuyệt vời nhất cũng sẽ vô ích nếu nó không được nhận
thức, không được triển khai thực hiện qua một giải pháp
hiệu quả để tạo ra những kết quả vượt trội.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, 5-8% trong số chúng
ta sinh ra đã có tài năng về mặt này; có nghĩa là, không gì
có thể ràng buộc tư duy đột phá, một trong những tài năng
thiên phú của chúng ta. Còn lại hơn 90% chúng ta là những
người “chưa có” tư duy đột phá, nhưng điều đó không có
nghĩa là chúng ta không thể học hỏi để trở thành những
người có khả năng giải quyết vấn đề xuất sắc.

Hãy tư duy thông minh hơn,
mà không phải mất nhiều công sức!

11

PHẦN 1

BẠN –
CON NGƯỜI
TRUYỀN THỐNG

Chương 1

tÙY tHUỘC Ở BẠN

Vấn đề

(*)

là sự thúc bách về một hay một loạt thay đổi
cần phải thực hiện ngay. Xét theo nghĩa này thì ước mơ hay
mục tiêu của bạn cũng là một vấn đề. Ngay lúc này đây, hẳn
bạn đang đối diện với một số vấn đề. Đó là điều tất yếu của
cuộc sống, vốn là một cuộc đấu tranh không ngừng của con
người với tự nhiên, với những người xung quanh và với chính
mình để an toàn hơn, thành công hơn và hiệu quả hơn. Mục
tiêu của việc giải quyết vấn đề và đạt được ước mơ không có
nghĩa là loại bỏ sự tranh đấu mà nhằm xác định ý nghĩa và
phương hướng để vươn đến sự hoàn thiện.
Mục đích sẽ định hướng việc tìm kiếm giải pháp theo
những cách thức hiệu quả nhất. Đó là nguyên tắc giúp bạn
khai thác năng lực sáng tạo - và cũng là mục đích chính của
chúng tôi khi viết quyển sách này. Khi đọc xong quyển sách,
(*) Nguyên văn: Problem. Tác giả đề cập đến “vấn đề” như một yêu cầu, một vụ việc,
một tình trạng… cần được giải quyết nhanh chóng và thấu đáo để thỏa mãn kỳ vọng
của một cá nhân hay tổ chức nhằm tránh các thiệt hại có thể xảy ra.

14

Tùy Thuộc ở bạn

bạn sẽ tiếp nhận một phương pháp giải quyết vấn đề thiết thực
cho vấn đề của bạn. Có thể bạn không lý giải được vì sao
nhưng chắc chắn bạn sẽ nhận ra rằng bạn sáng suốt hơn và
có thể kiểm soát tốt hơn các vấn đề của bản thân.
Thế nhưng, nâng cao năng lực cá nhân trong việc giải
quyết vấn đề không đồng nghĩa với việc tạo ra những tác động
to lớn đến thế giới xung quanh. Nói như vậy thì lời khẳng định
ngay đầu chương này - “Mọi việc đều tùy thuộc ở bạn” - sẽ trở
nên sáo rỗng. Nhưng, xét đến cùng, không ai trong chúng ta
có thể tự mình làm được tất cả mọi thứ. Hầu hết mọi vấn đề
đều có liên quan đến ít nhất một hành động có tính chất tập
thể hay đội nhóm, bất kể trong môi trường công sở, gia đình,
bạn bè, trường lớp… Đối với hầu hết vấn đề, dường như chỉ có
một vài tổ chức là còn khả năng kiểm soát.
Mặc dù môi trường bên trong tổ chức của bạn có thể
khiến bạn bị lu mờ, nhưng thật không phải chuyện đùa khi
nói rằng bạn vẫn có thể tạo ra sự khác biệt! Thật vậy, các vấn
đề thường do bạn, với tư cách cá nhân, là người đầu tiên phát
hiện chứ không phải do Tập đoàn Mitsubishi, Hãng General
Motors, Hãng IBM hay bất kỳ tổ chức lớn, nhỏ nào khác trên
thế giới nhận ra. Lý do thật đơn giản: vai trò của tổ chức chỉ
phát huy tác dụng sau khi, không phải trước khi, vấn đề đã
được xác định rõ ràng.
Vậy mục đích của tổ chức là gì? Tổ chức là một nhóm cá
nhân mà nỗ lực của họ được liên kết thông qua các mối quan
hệ để xử lý những công việc, sứ mạng có quy mô lớn mà từng
cá nhân không thể đảm trách nổi. Mỗi người trong tổ chức sẽ
hỗ trợ và được hỗ trợ bởi người khác.
15

Tư duy ĐộT phá

Hãy nhớ rằng không một người nào, dù tài giỏi nhất thế
giới, có thể tự mình xây nên những tòa nhà chọc trời; nhưng
họ có thể xác định mục tiêu và phác họa ý tưởng thiết kế nhà
chọc trời mà không cần sự trợ giúp của bất kỳ ai khác. Như
vậy, “chiếc máy tính” mạnh nhất thế giới nằm ngay khoảng
giữa đôi tai của chúng ta và được trang bị một phần mềm có
sức “công phá” lớn: Tư duy Đột phá. Thật vậy, chất xám là
nguồn lực quý nhất và chính sự tổng hợp chất xám của mỗi cá
nhân mới tạo ra năng lực hoạt động thực sự cho các tổ chức.
Cũng vậy, trước khi một kế hoạch hoàn chỉnh ra đời,
không phải một tập thể phát hiện ra vấn đề và đề ra giải pháp
mà từng cá nhân trong tập thể mới là người làm việc đó. Nếu
bạn quan tâm đến một vấn đề nào đó, dĩ nhiên bạn sẽ tìm hiểu
và bạn sẽ là người nắm rõ nhất về vấn đề đó.
Điều đáng ngạc nhiên là có rất nhiều người, kể cả các giám
đốc cao cấp hay các chính trị gia có tầm ảnh hưởng lớn, lại
không xem trọng vai trò của ý tưởng này. Có bao nhiêu lần
bạn nghe rằng một ủy ban nọ vừa được thành lập để nghiên
cứu thực trạng này hay giải quyết cuộc khủng hoảng kia,
nhưng rốt cuộc, họ chẳng làm được gì cả?
Tại Mỹ, sự yếu kém trong việc tiếp cận và giải quyết vấn
đề từng thể hiện rất rõ khi một ủy ban hỗn hợp của chính
quyền liên bang và các tiểu bang – gồm hàng trăm chuyên gia,
giáo sư, các nhóm công nghệ và môi trường tập trung mọi nỗ
lực để ngăn chặn nạn sâu bướm đang hoành hành lúc bấy giờ.
Loài sâu hại này từng tàn phá hoa màu khắp các bang
miền Bắc nước Mỹ và làm cho các nhà nghiên cứu tốn không

16

Tùy Thuộc ở bạn

biết bao nhiêu giấy mực để bàn luận suốt hơn 100 năm qua, kể
từ khi chúng theo đường biển “du nhập” vào Massachusetts
từ Pháp vào năm 1869.
Từ năm 1970 đến 1976, các chuyên gia ước tính rằng ấu
trùng của loài sâu này đã gây hại từ một đến hai triệu mẫu
Anh (khoảng 4 - 8 triệu héc-ta) cây cỏ, hoa màu mỗi năm. Nếu
không bị ngăn chặn kịp thời, loài côn trùng này sẽ phá hủy
hoàn toàn các cánh rừng trên khắp nước Mỹ trong thời gian
ngắn.
Năm 1973, Quốc hội Mỹ cuối cùng đã nhận ra nguy cơ
kinh hoàng từ loài sâu này. Các nghị sĩ quốc hội gây áp lực với
Bộ Nông nghiệp Mỹ và yêu cầu bộ này phải hành động trước
khi vấn đề biến thành thảm họa quốc gia. Quốc hội đồng ý chi
50 triệu đô la để thực hiện một chương trình toàn diện kéo
dài trong 5 năm.
Như một phát pháo lệnh, các Vụ, Cục, Phòng ban thuộc
Bộ Nông nghiệp Mỹ bắt đầu thu thập dữ liệu, nghiên cứu đặc
điểm sinh học, dự đoán khả năng lây lan, tìm biện pháp kiểm
soát và tiến tới xóa sổ loài sâu gây hại này cũng như đánh giá
tác động môi trường mà các giải pháp do họ đề xuất có thể
gây ra.
Vài năm sau, Bộ Nông nghiệp đã thu thập được một lượng
thông tin khổng lồ và nắm rõ tất cả mọi khía cạnh của vấn đề.
Chính quyền các bang, ngành và các tổ chức môi trường cũng
tham gia vào nỗ lực này, nhưng rồi các phe phái bắt đầu hình
thành trong nội bộ Bộ Nông nghiệp và cả trong các phòng ban
trực thuộc của họ. Mỗi nhóm có một quan điểm riêng, thậm

17

Tư duy ĐộT phá

chí đối kháng nhau quyết liệt. Cuối cùng, sự việc đi vào bế tắc
vì mỗi nhóm đều ra sức bảo vệ quan điểm và vai trò của mình
trong việc giải quyết nạn sâu hại.
Không ai mảy may nghĩ đến việc tìm ra tiếng nói chung để
giải quyết vấn đề. Hành động có nghĩa là phải phối hợp hoạt
động của chính quyền liên bang, tiểu bang và các tổ chức phi
chính phủ khác. Vì không thể đồng tâm hiệp lực để đi đến
một kế hoạch hành động chung nên các báo cáo – thành quả
sau nhiều năm nỗ lực nghiên cứu – bị xếp vào ngăn kéo.
Trong khi đó, lũ sâu hại tiếp tục tàn phá ngày một nhanh hơn
và tràn đến tận vùng Appalachia.
Không thể để tình trạng này tiếp diễn, một người có tâm
huyết đã gọi điện cho Gerald Nadler, lúc này đang giảng dạy
tại trường Đại học Wisconsin, Madison. Người gọi biết rằng
Nadler từng nghiên cứu và có nhiều bài viết rất sắc sảo về
những phương pháp thiết kế và lập kế hoạch giải quyết vấn đề
mới, hiệu quả hơn nhiều so với phương pháp hiện tại.
“Gerry,” người gọi nói, “chúng tôi đã theo đuổi dự án này
suốt ba năm rưỡi nay và đã thu về một chồng báo cáo cao ngất.
Chúng tôi biết rõ và có thể nói rành rọt về đặc điểm sinh học
cũng như mức độ tàn phá của loài sâu này. Chúng tôi cũng đã
hình dung ra hậu quả nghiêm trọng cho thiên nhiên như thế
nào khi một ngày nào đó những cây sồi sum sê trở nên trơ trọi
không còn một chiếc lá. Nhưng chúng tôi không biết cách nào
để đi đến một kế hoạch hành động thống nhất trên bình diện
quốc gia để hạn chế loài sâu gây hại này. Ông nghĩ chúng tôi
nên làm gì?”.

18

Tùy Thuộc ở bạn

Nadler không thể có ngay giải pháp, nhưng ít ra câu trả lời
của ông đã phản ánh đúng sự thật: “Tôi chưa có ý tưởng gì vào
lúc này cả”.
Có lẽ người gọi mong đợi một câu trả lời đại loại như:
“Hãy dùng quân đội và chuyển một số súng phun lửa thành
súng phun thuốc trừ sâu để loại lũ phá hoại này ra khỏi hệ
sinh thái của trái đất ngay!”.
Nhưng, Nadler vẫn thường giảng cho các kỹ sư và các nhà
quy hoạch đô thị tương lai của mình rằng hãy luôn bắt đầu
một dự án bằng cách “chất vấn” và khai triển các mục đích
của dự án đó. Ông nói: “Có lẽ điều chúng ta cần làm trước tiên
là một dự án để hoạch định dự án”.
Hóa ra vấn đề lớn nhất của Bộ Nông nghiệp Mỹ không
phải là côn trùng gây hại, mà là sự bất đồng giữa những người
và các nhóm thi hành nhiệm vụ. Nadler tin rằng mặc dù
những người này bất đồng về nội dung chi tiết của dự án
nhưng họ vẫn đồng thuận với nhau về mục đích cuối cùng của
kế hoạch hành động.
Đầu tiên ông đề nghị triệu tập cuộc họp gồm 80 thành
viên chủ chốt là đại diện của các nhóm công tác vào tháng 7
năm 1977. Nội dung cuộc họp không nhằm tìm kiếm giải
pháp chống sâu hại, mà là để thống nhất với nhau hệ thống
các quy tắc lập kế hoạch đi tìm giải pháp.
Các bất đồng tạm thời được gác lại khi tất cả các nhóm tập
trung thảo luận mục đích của dự án. Chỉ sau một ngày làm
việc, các nhóm đã lập được một ủy ban kế hoạch, phân bổ
ngân sách thực hiện và ra một chương trình hành động cụ thể.
19

Tư duy ĐộT phá

Vài tháng sau, một kế hoạch ngắn hạn ra đời – cuộc họp
toàn thể được tổ chức để bắt đầu lập kế hoạch chính cho dự
án chống sâu hại. Thành phần tham dự gồm 22 đại diện của
chính quyền liên bang, tiểu bang, các tổ chức và các nhóm
nghiên cứu. Mỗi người tham dự đều trang bị cho mình một
“vũ khí” mà các nhà tâm lý học đại chúng gọi là “tâm lý tiêu
cực” – phàn nàn, phòng thủ, và lý do bất hợp tác.
Bạn cũng có thể đoán ra, cuộc họp vạch kế hoạch bị gián
đoạn liên tục vì những cuộc tranh luận gay gắt. Họ tranh cãi
về mật độ của sâu hại xem đến mức nào thì mới cần đến biện
pháp phun thuốc. Họ tranh cãi về thời gian, về vòng đời sinh
học và những tác động đến hệ sinh thái. Nhưng mỗi khi tranh
cãi nổ ra, Nadler và đồng sự của mình liền hướng cuộc thảo
luận đến mục đích của những quyết định và phương pháp đã
được đề xuất bằng các câu hỏi như: Chúng ta muốn có kết quả
gì từ việc phun thuốc? Việc can thiệp vào vòng đời sâu bướm
nhằm mục đích gì? Tại sao phải quan tâm các tác động đến
môi trường?
Ở hướng tiếp cận này, tranh cãi giảm hẳn. Rõ ràng là,
người ta thường dễ đồng ý với nhau khi nói về các mục đích
chung vì nó không đe dọa đến quyền lợi của cá nhân của họ.
Nhóm được trao nhiệm vụ lên kế hoạch tổ chức một loạt
các cuộc họp sau đó. Tuy nhiên, những cuộc họp đầu tiên mở
màn bằng những cuộc đấu khẩu nảy lửa như thường lệ, các
nhóm cứ khăng khăng đưa ra các lý lẽ cũ và bảo vệ vị trí “quan
trọng” của mình trong dự án. Song, trong các cuộc họp càng
về sau họ dần dần hướng sự quan tâm của mình vào việc giải
quyết vấn đề.
20

Tùy Thuộc ở bạn

Cuối cùng, họ tìm ra “tiếng nói chung”. Cả ủy ban hỗn
hợp đồng ý rằng mục đích tận cùng của dự án là: kiểm soát sâu
bệnh tương ứng từng mức độ tàn phá. Điều này rất khác biệt
so với mục tiêu mơ hồ mà hầu hết các thành viên “lập trình
sẵn” trong đầu họ trước khi bước vào cuộc họp Tư duy Đột
phá. Trước đó, mọi người “tuyên bố” mục đích theo họ là phải
diệt tận gốc loài sâu gây hại này. Nhưng việc thảo luận theo lối
Tư duy Đột phá chỉ ra rằng việc diệt tận gốc sẽ làm nảy sinh
nhiều vấn đề khác nữa. Cả ủy ban cần phải xác định phương
pháp đánh giá hiệu quả của chương trình cũng như phải phác
thảo một hệ thống gồm những kết quả cần đạt được trong
chiến dịch này.
Ở các cuộc họp kế tiếp, một số đề xuất và ý tưởng về cơ cấu
và phương thức điều hành dự án được đưa ra. Nhưng các giải
pháp cụ thể đó lại làm tăng thêm những bất đồng cũ. Để đưa
cuộc họp đi đúng hướng, những người chủ trì đề nghị các thành
viên tập trung vào chức năng – mục đích hoạch định – của các
đề xuất; và đề nghị dành việc bàn bạc về trách nhiệm cá nhân
hay tập thể ở các cuộc thảo luận khác. Một lần nữa, thảo luận
về mục đích lại chứng tỏ tính ưu việt của nó; và một kế hoạch
sơ bộ hình thành. Ủy ban có thể phân loại các chức năng đã
được xác định theo thứ tự ưu tiên cho việc vạch kế hoạch.
Vào tháng giêng năm 1978, nhóm hoạch định đã xác định
được hệ thống các mục tiêu cần thực hiện. Cả ủy ban được
phân chia thành nhiều tiểu ban, mỗi tiểu ban đảm nhận một
chức năng mà cả ủy ban đã xác định trong các cuộc họp vạch
kế hoạch, cụ thể là: vạch kế hoạch hành động, giám sát sâu
hại, bảo vệ môi trường, can thiệp, quan hệ công chúng…
21

Tư duy ĐộT phá

Nói tóm lại, người giải quyết vấn đề hiệu quả luôn sử dụng
giải pháp mục đích để triển khai các mục tiêu cụ thể ở mức
đột phá nhằm đạt mục đích cuối cùng. Trong quá trình triển
khai thực hiện các chỉ tiêu của dự án, các thành viên sẽ thấy
mình có những mối quan tâm chung. Họ dần làm quen với
việc hợp tác và lắng nghe ý kiến của nhau. Như thế, tình cảm
tích cực sẽ thúc đẩy cả nhóm tiến sang bước tiếp theo. Họ sẽ
đối xử với nhau như những thành viên đích thực của một tổ
chức thống nhất chứ không phải những cá nhân riêng lẻ trong
một tập hợp những con người vô tổ chức.
Đây chưa phải là kết thúc của câu chuyện, mà chỉ mới là
điểm bắt đầu. Nhưng đó là một khởi đầu tốt đẹp để cuối cùng
hình thành nên một chương trình chống sâu hại hữu hiệu trên
toàn nước Mỹ.
Việc tập trung vào các mục đích của vấn đề rồi sau đó mới
đến giải pháp không phải là một ý tưởng phổ biến thời đó, đặc
biệt trước những tình huống cấp bách. Nếu các thành viên
trong một nhóm cảm thấy rằng họ cần xử lý khủng hoảng, thì
theo xu hướng tự nhiên, tất cả mọi người sẽ cùng đổ xô vào
vấn đề để làm gì đó – bất cứ thứ gì – trước khi quá muộn. Vào
thời điểm này, ai nhắc đến mục đích cuối cùng và biện pháp
lý tưởng sẽ bị xem ngay là người gây rắc rối, nhưng thật sự đó
mới là người đưa ra lộ trình cho một giải pháp căn cơ nhất.
Vậy, mục đích là phạm vi của các điểm đồng thuận tiềm
năng về những cách thức giúp cá nhân có thể hoạt động hiệu
quả trong nỗ lực của cả nhóm. Đây là lợi ích lớn nhất của phương
pháp tư duy về mục đích, vốn giúp bạn ngăn chặn những nỗ lực
vô nghĩa. Hơn thế nữa, việc xác định mục đích đúng sẽ tối đa
hóa cơ hội tìm ra một giải pháp mang tính đột phá.
22

Tùy Thuộc ở bạn

Nói cách khác, xác định mục đích để giải quyết vấn đề
giúp bạn tập trung mọi nỗ lực vào các lĩnh vực mà bạn có thể
tạo ra ảnh hưởng lớn nhất.
Hãy tìm đúng mục đích chính để giải quyết các vấn đề có
liên quan đến mục đích ở nhiều cấp độ khác nhau. Bất kỳ vấn
đề nào cũng có nhiều tầng mục đích khác nhau.
Hãy xét một vấn đề đơn giản: tìm một chiếc chìa khóa xe
đạp bị thất lạc. Bạn vừa mua một chiếc xe đạp mới, đắt tiền
và vì bạn từng bị mất xe đạp nên bạn mua một khóa xích để
khóa xe.
Nhưng vì bạn không có thói quen mang theo chìa khóa
bên mình và thỉnh thoảng để quên đâu đó nên vấn đề bắt đầu
phát sinh. Bạn có thể nói rằng vấn đề của bạn là phải tìm chiếc
chìa khóa thất lạc. Còn rắc rối nào lớn hơn việc này?
Có đấy, một điều khác lớn hơn, được phát hiện bằng cách
đặt câu hỏi, mục đích của việc tìm chìa khóa là gì? Mục đích
ở cấp độ này có thể là để sử dụng xe đạp. Nhưng, một số mục
đích rộng hơn có thể được nhìn thấy bằng cách áp dụng quy
trình này. Bạn hãy đặt câu hỏi: mục đích của mục đích của
mục đích của hành động này là gì?
Theo đó, bạn có thể viết ra một loạt các mục đích như sau:
• Nhằm xác định vị trí chiếc chìa khóa bị thất lạc
• Để bảo vệ xe đạp
• Để đi học hay đi làm
• Để chìa khóa luôn có sẵn khi cần
• Để sử dụng xe đạp
23

Tư duy ĐộT phá

• Để đạp xe tập thể dục
• Để giữ gìn chìa khóa
• Để đi đây đó
Nên chú ý rằng mỗi mục đích có phạm vi khác nhau.
Những mục đích đó có thể được sắp xếp theo một trình tự từ
nhỏ đến lớn, từ gần đến xa, từ phụ đến chính. Việc phân loại
hay sắp xếp trật tự của các mục đích được gọi là hệ thống cấp
mục đích. Lý do chúng ta xét các mục đích theo hệ thống là
nhằm tìm kiếm một cấp độ mà ở đó các nỗ lực của bạn sẽ tạo
nên kết quả hữu hiệu nhất. Xếp loại các mục đích trên từ nhỏ
đến lớn tạo ra một hệ thống tầng mục đích như Hình 1-1.
Xác định vị trí chiếc chìa khóa bị thất lạc
Giữ gìn chìa khóa
Chìa khóa luôn có sẵn khi cần
Bảo vệ xe đạp
Sử dụng xe đạp
Đạp xe tập thể dục
Đi học hay đi làm
Đi đây đó

Hình 1-1: Hệ thống cấp mục đích của hành động
“tìm chiếc chìa khóa bị thất lạc”.

24

Tùy Thuộc ở bạn

Một điểm đặc biệt quan trọng trong các tầng mục đích là
bạn phải làm mọi cách bạn có thể nghĩ ra để đạt được các mục
đích đó. Nếu mục đích của bạn là “xác định vị trí chiếc chìa
khóa bị thất lạc”, thì bạn sẽ hình dung là mình phải lục tung
tất cả các ngăn kéo. Một trong những vấn đề ở tầng mục đích
này là chìa khóa luôn luôn bị bỏ quên.
Mục đích lớn hơn sẽ hé mở một loạt giải pháp rộng hơn.
Để “chìa khóa luôn sẵn sàng” thì phải có vị trí cất giữ chìa khóa
cố định. Để “bảo vệ xe đạp” thì cần có những chỗ để xe an
toàn không cần dùng khóa. Đối với mục đích lớn hơn, như
“đạp xe tập thể dục” chẳng hạn, sẽ có nhiều giải pháp thay thế
như bơi lội, chạy bộ, chơi tennis…
Không có một tầng mục đích duy nhất và chính xác nào
cho một vấn đề, nhưng luôn có ít nhất một tầng, và thường lớn
hơn tầng đầu tiên, có thể chỉ ra cho bạn những điều cần làm
trước mỗi tình huống cụ thể. Tầng mục đích này chứa đựng
nhiều giải pháp, trong đó một số giải pháp có thể không bao
giờ được xem xét tới trong mối quan hệ với vấn đề cần giải
quyết, nhưng trong nhiều trường hợp, đó chính là những giải
pháp mang đến sự đột phá.
Khởi xướng một “tháp” mục đích cho vấn đề chiếc chìa
khóa thất lạc nói trên có lẽ không cần thiết, bởi bạn không cần
phải suy nghĩ theo một phương pháp “lớn lao” nào mới có thể
rút ra kết luận: đi xe buýt thay cho đi xe đạp. Dưới đây là một
ví dụ minh họa khác, được biết đến với tên gọi “Giải pháp Dây
chuyền Chất xếp Tự động”.
Một nhà sản xuất hàng tiêu dùng quyết định thực hiện
một số thay đổi lớn trong hoạt động phân phối hàng hóa.
25

Tư duy ĐộT phá

Những thay đổi này tượng trưng cho một bước cải tiến trong
cách kiểm soát công việc của công ty so với các công ty khác
trong ngành. Nhưng quyết định đó không xảy ra ngẫu nhiên
sau một đêm đột phá. Tất cả chỉ bắt đầu khi các đại lý phân
phối khiếu nại rằng bộ phận kho hàng của công ty đã gởi đến
họ những lô hàng bị hỏng.
Ban quản lý công ty mời một chuyên gia trong lĩnh vực tổ
chức công việc hiệu quả để điều tra vấn đề. Vị chuyên gia này
tiến hành thu thập ngay dữ liệu hoạt động của kho hàng. Cô
nghiên cứu nguyên nhân hư hại, tính chất dễ hư hỏng của sản
phẩm, mức độ trễ nãi trong việc giao hàng, cũng như thời gian
lao động và tất cả mọi yếu tố khác có ảnh hưởng đến chi phí
phân phối.
Từ nghiên cứu của mình, cô kết luận rằng hàng hóa bị
hư hỏng trong công đoạn chất xếp lên xe tải. Các biểu hiện
có thể nhìn thấy rõ là thùng hàng bị móp méo, tình trạng
giao hàng trễ thường xuyên, và nhân viên làm việc ngoài giờ
quá mức.
Theo cô, vấn đề cần xử lý lúc này là phải “cải cách những
yếu kém” trong quá trình chất xếp hàng lên xe, mà nguyên
nhân chủ yếu là do công ty sử dụng quá nhiều lao động bốc dỡ
tại bãi xếp hàng. Vì vậy, giải pháp là tiến hành tự động hóa quy
trình chất xếp hàng lên xe tải.
Phương pháp tiếp cận của chuyên gia này là một điển hình
cho cách mà hầu hết mọi người đặt ra khi giải quyết vấn đề. Cụ
thể, họ lập một bản danh sách những điểm yếu kém cần kiểm
tra, đánh giá. Sau đó họ tìm cách khắc phục từng điểm yếu

26

Tùy Thuộc ở bạn

trong danh sách. Cuối cùng, họ tuyên bố rằng vấn đề đã được
giải quyết.
Nhược điểm lớn của phương pháp này là bạn sẽ dễ rơi vào
mê cung của các chi tiết vụn vặt mà không chú ý đến bản chất
của vấn đề. Nói cách khác, tập trung vào các khiếm khuyết sẽ
làm bạn lãng quên các mục đích của giải pháp.
Vị chuyên gia đề ra một biện pháp tối ưu để đưa hàng lên
xe tải là lắp đặt băng chuyền tự động điều khiển bằng máy
tính. Hệ thống ...